Les gens travaillent pour vivre, mais la plupart vivent aussi pour travailler. Une étude sur le sens du travail menée dès 1987 a révélé un fort attachement au travail comme mode de vie. L'étude a révélé que 86 % des personnes continueraient à travailler même si elles avaient assez d'argent pour ne plus jamais travailler. On ne pourrait pas mieux indiquer que le travail ne consiste pas simplement à mettre de la nourriture sur la table, mais qu'il est au cœur de l'être de la plupart des adultes. Les adultes en milieu de vie, en particulier, considèrent souvent que ce sentiment de travail est un élément central de leur vie, sous l'assaut direct d'une culture d'entreprise qui sous-estime l'épanouissement personnel en tant que moteur essentiel de la productivité. La prochaine vague de gestion de la main-d'œuvre pour les entreprises éclairées sera de se concentrer sur des indicateurs "plus doux" de la productivité. L'épanouissement, le sens, la satisfaction et ce sentiment intangible que le travail est plus qu'un simple salaire sont ce qui rendra tous les travailleurs, en particulier ceux qui sont à mi-vie, plus productifs.
L'alternative à l'attention portée à ces questions est de subir des niveaux élevés d'attrition parmi les travailleurs en milieu de vie. Certaines entreprises adoptent le point de vue à courte vue selon lequel "travailleur expérimenté" est un euphémisme pour "hautement rémunéré" et ne voient donc guère de raisons de faire des efforts pour retenir les employés plus âgés. Les organisations éclairées comprennent qu'il s'agit là d'une approche à la fois sage et stupide. Les employés en milieu de carrière et en milieu de vie sont souvent parmi les plus productifs, les plus qualifiés et les plus dévoués d'une organisation. Et comme les plans de rémunération ont tendance à être plus variables et axés sur les résultats que par le passé, il est moins préoccupant que des employés plus âgés gagnent plus d'argent simplement parce qu'ils sont au service de l'entreprise depuis plus longtemps. Comme chacun sait, le coût de la fidélisation d'un employé est considérablement inférieur au coût de l'embauche et de la formation de son remplaçant. Les programmes de fidélisation ont eu tendance à se concentrer sur des récompenses tangibles. Primes, aide aux frais de scolarité, horaires de travail flexibles, services de conciergerie, et même café gourmet gratuit ! Ce qui n'a pas été au centre des stratégies de rétention, c'est l'âme de l'employé en milieu de vie et de carrière. Quelles mesures pratiques les RH et les responsables hiérarchiques des entreprises peuvent-ils donc prendre pour nourrir l'âme de leurs employés les plus importants ?
Encourager les employés à explorer leurs besoins intérieurs.
De nombreux employés en milieu de carrière sont essentiellement satisfaits de leur travail. Ils sont stimulés, ne s'ennuient jamais et pensent qu'ils mettent leurs compétences à profit. Pourtant, ils ne sont peut-être pas suffisamment introspectifs pour comprendre s'ils acquièrent le niveau profond de satisfaction professionnelle et personnelle nécessaire à une véritable satisfaction. Le défi est que ces employés ne sont qu'à un pas de remettre en question tous les aspects de leur vie. Pensez à l'équilibre, à l'introspection, à l'exploration de différents désirs et intérêts, dont beaucoup ne sont pas liés au travail, une sorte de médecine préventive pour l'âme.
Offrez un environnement sûr pour exprimer vos besoins personnels.
La peur de projeter une faiblesse est un puissant courant sous-jacent dans la culture d'entreprise. Les organisations qui offrent un environnement sûr pour exprimer la peur et le doute et qui explorent les moyens de répondre à ces préoccupations désamorceront de nombreux problèmes potentiels de maintien en poste des employés qui craignent des représailles s'ils confient leur désir de trouver un meilleur équilibre entre leur travail et leur famille, de prendre des congés pour poursuivre un intérêt personnel ou de prendre une nouvelle direction dans leur carrière. Les organisations doivent faire en sorte que leurs employés se sentent à l'aise pour poser des questions, confier leurs doutes ou leurs préoccupations. Plus important encore, les organisations doivent démontrer qu'elles traiteront ces confidences de manière appropriée et les orienteront vers un niveau plus élevé de satisfaction des employés, plutôt que de les utiliser comme "munitions" lors du prochain examen des performances.
Faire du "renouvellement" une exigence du poste.
Cela peut sembler contre-intuitif. Obligez les employés à prendre des congés de temps en temps pour se promener pieds nus dans le parc. Ou, plus concrètement, les encourager fortement à poursuivre des intérêts extérieurs. Demandez-vous s'il y a un membre de votre personnel qui chante dans les cabarets le week-end. Cette information a-t-elle été donnée volontairement ? Ou la direction l'a-t-elle découvert par hasard ? La réaction de la direction a-t-elle été de réserver une table lors de la prochaine représentation ou d'organiser une réunion dans le couloir pour demander si cette employée accordait plus d'importance à la chanson de salon qu'à son travail ?
Pensez-y de cette façon. Si la chanteuse de cabaret se sent à l'aise pour poursuivre son métier, elle est moins susceptible de considérer son travail comme un fardeau qui l'empêche de poursuivre une passion personnelle. Encouragez cette poursuite, et il est beaucoup moins probable que les deux activités entrent en conflit.
Prendre un intangible comme l'épanouissement personnel et le transformer en un avantage professionnel est un défi important. Il est beaucoup plus facile de donner du temps, de l'argent ou des prix. Mais les avantages des récompenses tangibles ne durent que le temps, l'argent ou la nouveauté du prix. Encourager la satisfaction personnelle plus profonde des employés clés offre un gain plus important et plus durable.
